| Your personal background. |
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Loffre de gaz naturel Altergaz simpose aujourdhui
comme une véritable alternative aux consommateurs français.
Amalgame gaz – électricité, modifications des principes douverture des marchés,
difficultés à définir le tarif réglementé, réserves des associations de consommateurs… rien ne semble avoir été fait en faveur du libre
choix. Cest dans ce contexte particulier que loffre Altergaz prend tout son sens : une offre simple, claire et durablement économique.
Altergaz, 1er fournisseur indépendant français de gaz naturel, soutenu par le premier opérateur gazier européen propose loffre la
plus attractive du marché. Depuis le 1er juillet 2007,
les consommateurs sont libres de choisir leur fournisseur dénergie.
Une liberté que lon peut estimée tronquée tant le choix dun opérateur
dénergie sest apparenté au parcours du combattant.
Les cartes ont été si brouillées ces 6 derniers mois que la plupart des
acteurs et des observateurs sy sont perdus.
Pour le gaz, la période nébuleuse sachève et lère de la compétition souvre véritablement
aujourdhui. Altergaz simpose du côté du consommateur avec une offre simple, claire,
garantie et durablement économique. Altergaz sengage auprès des particuliers
à offrir pendant trois ans une économie de 5%sur les tarifs historiques que ce soit sur le prix de labonnement comme sur le prix des consommations en gaz naturel. Lors du renouvellement du contrat, Altergaz proposera toujours des tarifs inférieurs à ceux du tarif réglementé. De plus transférer son contrat chez Altergaz nentraine ni discontinuité de service, ni modification de produit.
En choisissant Altergaz, le consommateur conserve le même gaz naturel, la même installation et les mêmes garanties dapprovisionnement et de dépannage. Dans un souci de proximité, les consommateurs peuvent sinformer et souscrire sur Internet et auprès des conseillers téléphoniques Altergaz. Ils peuvent aussi prendre conseil et souscrire auprès des meilleurs réseaux dexperts chauffagistes et des enseignes de la grande distribution et de lhabitat comme Géant Casino, Castorama etc. Altergaz va compléter activement ses partenariats avec des enseignes reconnues pour offrir au client proximité du contact et complémentarité des produits. Fondé en 2004, Altergaz est le premier fournisseur indépendant de gaz naturel français à avoir, le 2 mai 2005, obtenu du Ministère de lIndustrie lautorisation de délivrer du gaz à la clientèle professionnelle. En juin 2007, Altergaz a reçu lagrément de service aux particuliers, dans le cadre de louverture du marché à la clientèle résidentielle. Altergaz sest préparé aux perspectives offertes par louverture du marché en scellant dès juin 2007une alliance industrielle et financière avec Eni premier opérateur gazier européen,. Eni sest engagé sur le long terme à livrer à Altergaz à des conditions compétitives, un volume de gaz naturel en ligne avec la croissance des besoins liés à son développement sur le marché français.
Chaque entité se calque sur une même entité directrice pour avoir un phénomène de massification et un effet de volume auprès du fournisseur. Cette organisation permet une proximité du terrain en complément d'une coordination poussée. Chaque petite entité fait remonter l'information à un site qui décide après de la suite des évènements en donnant des directives aux multiples entités. Cette organisation se base sur une structure atomisée, avec de la crédibilité et une optimisation de la puissance d'Achat. Un site, souvent le siège social, gère tous les achats du groupe pour l'ensemble de ses entités. Et si vous lisiez "Le Principe de Peter" ?
Le principe de Peter reflète le fait qu’un employé compétent, à traves une ascension par différentes promotions, arrive généralement à un stade d’incompétence au sein de sa hiérarchie. L’arabesque latérale : elle correspond à une forme de pseudo-promotion. Sans accorder une promotion, et parfois sans augmenter son salaire, on donne à l’incompétent un titre plus ronflant en le mettant dans un bureau à l’écart. Le Sommet volant : Cela fait référence à une autre stratégie aussi sournoise que la première. Tous les employés d’un service sont mutés soit dans une région différente, soit dans un autre service, laissant son directeur seul, sans personne à commander.
Le but étant de démontrer l’incompétence de l’ancien service, et par là celui de son dirigeant. L’inversion de Peter (automate professionnel) : Cela met en exergue le casse-tête de notre hiérarchie moderne. Les subalternes de nos dirigeants exécutent tous les ordres sans aucune objection néanmoins cela peut parfois entrainer une situation embarrassante. Ex : Un particulier se présente au bureau des douanes en demandant quel est le quota de cartouches de cigarettes qu’il peut transporter légalement. Notre douanier refuse de nous dire le quota maximum et nous renvoie à nous renseigner je ne sais où. 1 lui reprochera une incompétence dans son travail tandis que nous lui proclamerons une incompétence dans son travail pour rétention inutile d’information et perte de notre temps.
La défoliation hiérarchique : met en avant le fait d’avoir des supers compétents et des super incompétents dans notre structure hiérarchique, tous deux menant à l’incompétence. Etre super compétent : c’est en apprendre trop à des gens qui doivent se contenter de suivre un programme standardisé pour ne pas perturber l’ordre des choses. La super compétence bouleversent la hiérarchie alors que celle-ci doit être maintenue. Ex : un professeur tâcha de faire apprendre à des élèves d’une ZEP un programme plus approfondi que la normal. Au final les élèves ont réussi souvent à avoir de meilleures notes que ceux d’un collège classique.
Etre super incompétent : c’est croire qu’une personne a les compétences de base pour faire le travail alors qu’elle n’a pas ses compétences et qu’en plus elle enchaine les catastrophes. Et si on parlait des Achats de demain ? Il est temps de penser à demain et l'évolution des besoins sociétales. Et si vous déterminiez votre style de négociation ? Le Compétitif dominateur : c'est l'acheteur qui recherche la compétition constructive mais qui sait aussi avoir des limites pour éviter la rupture. Il aime bluffer, observer et reçoit du plaisir à gagner. La négociation est généralement longue et coûte du temps, du travail et donc de l'argent en plus.
Le Coopératif assertif : c'est l'acheteur qui recherchera le compromis, le "win-win", un accord équitable entre les deux parties. Il est généralement équitable, réaliste et flexible. Le risque est que la partie adverse voit sa gentillesse comme un point faible et s'affirme beaucoup plus. Le Compétitif agressif : c'est la version "has-been" de l'acheteur étant dans une relation de gagnant-perdant. Il est plutôt rigide, arrogant et hostile. Il aimera faire du "rentre dedans" et imposer ses conditions. Alors que de plus en plus d'entreprises structurent leur service Achats, le stéréotype de compétiteur agressif reste un des stigmates de la profession. Les gains sur le court-terme sont bien sûrs importants mais bien moins qu'une relation stable et productive sur le long terme. Par conséquent, sachez faire la part des choses car généralement vos collaborateurs d'aujourd'hui sont vos meilleurs alliés pour gagner les marchés de demain.
L'acheteur doit toujours raisonner en " coût global " lorsqu'il compare deux ou plusieurs offres similaires de ses fournisseurs. Le coût global, c'est l'ensemble des coûts inhérent aux produits, en d'autres termes tout ce qui va rentrer en compte directement ou indirectement dans le prix final à court, moyen et long terme pour l'entreprise. Loin d'être exhaustif d'autres coûts peuvent rentrer en compte tels que la logistique, l'installation, le service de maintenance, etc. Le " Sourcing " désigne la recherche, évaluation et analyse de fournisseurs potentiels nationaux ou internationaux pour l'entreprise. Effectué en amont de la chaîne de valeur Achats, c'est une des étapes clés qui déterminera la qualité et la crédibilité du prestataire retenu.
Le " Insourcing " : confier la gestion d'une partie ou d'un département contractuellement à un tiers. Ex : Le parc informatique peut être géré uniquement par ses propres employés. Le " Co-Sourcing " : l'entreprise fait appel à des ressources aussi bien internes qu'externes pour gérer son business. Ex : l'entreprise fait appel à ses acheteurs (interne) et des consultants, des fournisseurs (externe). La " Sous-traitance " : le cahier des charges et les directives sont directement confiés à un tiers dans un pays donné. Le donneur d'ordre précise les objectives et résultats attendus. Ex : MBF Technologie est un sous traitant de composants moulés aluminium pour Peugeot.
La " Co-traitance " : coopération et coordination entre plusieurs entreprises en vue d'une satisfaction mutuelle de leurs clients en présentant une seule offre. Ex : souvent plusieurs entreprises se regroupent pour répondre à un appel d'Offres public. Ex : la plupart des jouets sont aujourd'hui externaliser en Chine, atelier du monde. Ex : Teleperformance France a fermé une usine pour en rouvrir une à Rabat, au Maroc. Le " Business Process Outsourcing " : c'est l'externalisation des fonctions " Back Office " (tâches administratives) et le " Front Office " (services commerciaux) de l'entreprise. Comment réagir aux critiques inappropriées, rester souverain face aux coups de colère, faire rire les autres ? Ou comment faire preuve de répartie en public ou parer aux attaques en-dessous de la ceinture ? Autant de chapitres expliqués, parmi d’autres. Un ouvrage qui se révèle pratique mais également drôle par les exemples racontés.
Car le rire peut servir également à désamorcer les conflits ! Dans la vie quotidienne, vous avez de moins en moins de temps pour convaincre votre auditoire. Parallèlement, vous devez vous défendre contre des attaques de plus en plus virulentes. Découvrez les 100 tactiques les plus efficaces pour sortir gagnant d’une discussion. Elles vous permettront de parer les attaques déloyales, de dépassionner les conflits et de vous extraire de situations pénibles. En employant la bonne remarque au bon moment, vous pourrez mieux vous imposer et plus vite ! Ex : "Du point de vue technique, nous sommes d'accord, c'est une avancée, néanmoins sur le point économique nous faisons marche arrière". Fixez-vous des objectifs clairs et précis : Ou je suis? Ou je veux aller? Comment je fais pour y aller?
Ex: prix spot maximum à négocier, prix moyen et prix minimum. Souvent le casse-tête récurrent des acheteurs est de définir, suite au rendez-vous fournisseur, lequel des fournisseurs amènera sa plus-value à l'entreprise. Par ailleurs, des points sont souvent à ne pas négliger dans son analyse sous peine de conséquences importantes pour la société. Ex : Je me dis que son chiffre d'affaires doit dépasser 15% de mon entreprise pour éviter le risque de dépendance financière de votre interlocuteur.
Et tendra généralement à vous faire des prix plus
élevés qu'un spécialiste. Ex : un prestataire de collecte de déchet peut être soit régional (SEPUR), soit national (VEOLIA, SITA) et vous fournira une prestation déconnectée de vos attentes de départ pour la gestion des déchets.
Ex : l'historique est un bon indicateur pour cibler le coeur de l'entreprise,
les fusions, les acquisitions, les alliances, redressements
fiscals ainsi que son expérience terrain! Une entreprise avec 30 ans d'expérience rassure plus qu'une petite start-up qui vient de naître.
Ex : Une entreprise spécialisé dans le recyclage des huiles moteurs (CHIMIREC) pourra communiquer sur l'axe
du développement durable et une communication bilatérale sur l'éthique environnementale auprès de ses clients.
Ex : s'informer sur la croissance d'une entreprise,
c'est se documenter sur la confiance que lui a accordé le
marché. Cela ne représente pas le même déploiement d'efforts.
Ex : savoir quelle est l'importance de sa flotte logistique mais aussi de
ses techniciens pour effectuer un déploiement rapide et le plus efficace possible.
Ex : un prestataire qui travaillera avec de grands groupes (Mc Do,
Carrefour, Auchan) rassurera d'autant plus qu'un interlocuteur travaillant
seulement avec des petites entités parsemées aux
4 coins de la France. Nous ne pouvions parler des Achats
sans parler d'une variable des plus courantes pour l'acheteur dans son processus de décision : le prix !
Pour être un bon acheteur il faut aussi savoir se mettre à la place d'un bon commercial et déjouer ses arguments.
Technique de la division : Diviser le prix sur une durée plus longue pour
réduire la somme initiale. « M. le client, vous comptez conserver cette voiture pendant au moins
5 ans, c’est bien ça?
Donc, si on divise 2000 € par 5, on obtient 400
€ par année, n’est-ce pas? Et puisque vous allez profiter de
cette voiture toute l’année, soit au moins 50 semaines
par année, si on divise 400 € par 50, ça donne seulement 8 € par
semaine, c’est-à -dire un peu plus de 1 € par jour. M.
le client, est-ce que vous croyez que ça vaut la
peine de vous priver de la voiture qui correspond vraiment à ce que vous voulez pour seulement 1 € par jour?
Technique de la soustraction : Faites prendre conscience à votre interlocuteur qu'un prix est souvent en corrélation avec le produit
que vous vendez. S'il n'accepte pas celui ci, demandez lui alors qu'elle élément doit on soustraire pour que le prix corresponde à ses attentes.
Technique de l'addition : Jouer sur les services/produits supplémentaires dont disposera votre
interlocuteur en cas de " close-up " avec votre enseigne. Technique
des origines : Parler des origines du pays si celui ci détient un ancrage positif,
ou si vous êtes vous même originaire de ce même pays.
Ex : «Cette voiture est d'ailleurs entièrement fabriquée en France, vous comme
moi savons qu'aujourd'hui, comment un sentiment de nationalisme est train de resurgir dans notre pays et comment nos consommateurs y sont sensibles!
Ex : «Je conçois que mon service est légèrement plus cher que mes confrères, mais croyez vous sincèrement que vous
aurez le même ROI ?
Peut être sur le court terme, mais sur le moyen et long terme, en sommes nous si
sûrs ? Technique de l'euphémisme : Atténuer
le prix au maximum pour que celui ci soit ridicule.
Ex : «Mes prix sont légèrement plus cher, mais est ce une
si petite différence tarifaire qui fera la plus grande
partie de la différence ? Technique de l'Hyperbole : Caricaturer la concurrence sans la dénigrer.
Ex : «Mes confrères vous font des prix impressionnants, ils doivent être
si impressionnants que cela en surprendrait plus d'un! Soyons sérieux, si des prix
de ce type existait sur le marché, je serais le premier Ã
en faire bénéficier mes clients et cela se saurait tellement que mes
clients iraient voir ailleurs depuis fort longtemps!
Technique du rire plus silence : Rire le plus sincèrement possible
en étant crédible et instaurez un silence. C'est toujours assez amusant de
voir des prix comme cela! Technique de l'humour : Détendre l'atmosphère quand celui commence à être pesant, l'humour
sert toujours d’échappatoire dans des situations délicates.
Ex : « C'est vrai qu'à force de parler d'argent, on va finir
par en acheter seulement le prix! Le " Brainstorming " (ou remue-méninge, en français)
a été crée par Alex Osborn en 1935, c'est " une technique de résolution créative de problèmes sous la direction d'un animateur " (Wikipedia,2011).
Ex : Orange à mis en place la possibilité pour ses employés
de proposer de nouvelles idées grâce à une
plateforme interactive sur l'intranet regroupant ingénieurs & commerciaux.
Le Brainstorming post- it : les participants inscrivent leurs idées sur des morceaux de papier autocollant et
les affichent sur un mur.
Il est ensuite facile de compiler les idées communes.
Enfin, en plus de son côté ludique, le Brainstorming permet de resserrer les
liens d'une équipe (" Team Building ", Bruce Tuckman) tout en s'amusant.
Néanmoins le capharnaüm ou la peur du ridicule de certains membres peuvent aussi nuire à la
productivité du débat. Faire comprendre l'innovation :
Une entreprise qui ne bouge plus est une entreprise qui meurt.
Par conséquent, une entreprise qui ne fait pas confiance en ses collaborateurs
est une entreprise vouée à l’échec. Par conséquent, même si vous avez un très bon dossier, le plus dur reste
encore de le vendre en interne. L'acheteur doit se présenter comme le
porte parole de ses actions, alors autant que les efforts consentis représentent réellement le
travail établis.
La mission de Daniel Fava, dga d'Eni Gas & Power France?
Accroître les parts de marché d'Eni sur le gaz en France.
Pour cela, il développe une nouvelle approche, tant
auprès de ses commerciaux que de ses revendeurs. Le marché de
l'énergie français est encore marqué par les
années de monopole. Pourtant, Eni Gas & Power, fournisseur de
gaz naturel, entend bien y faire sa place et bousculer
le secteur. Daniel Fava, dg adjoint et responsable
des réseaux de ventes, directe et indirecte de cette entité née en 2012 suite au
rachat d'Altergaz, s'appuie sur la force de frappe du groupe italien Eni pour développer le portefeuille clients.
Pour atteindre ce but, l'accent est mis dans un premier temps sur la force de vente directe, une vingtaine de personnes en charge des comptes-clés, des
PME et des marchés publics. Jusqu'alors concentrée en Île-de-France, celle-ci se rapproche de la province, où elle va désormais chercher les clients.
En parallèle, Daniel Fava veille à ce que l'équipe commerciale
approfondisse sa compréhension des clients, de leurs
enjeux et des spécificités de leurs métiers.
C'est pourquoi chaque commercial est formé sur la
typologie des clients dont il a la charge. Le deuxième axe stratégique d'Eni est
de renforcer son canal de vente indirecte.
Le parti pris est non pas d'augmenter le nombre de revendeurs, mais de doubler le nombre
de commerciaux dans les points de vente. Un pari osé en pleine période d'incertitude économique.
Daniel Fava. Ainsi, en contrepartie de leurs efforts,
les partenaires bénéficient gracieusement d'outils d'aide à la vente, comme un CRM pour améliorer la prospection, l'élaboration de propositions
commerciales et la rédaction de contrats. Par ailleurs,
les offres commerciales sont plus étoffées qu'auparavant, permettant aux distributeurs de mieux capter le client.
Ces investissements sur ses forces de vente directe et indirecte,
doublés d'une large campagne de publicité, ont permis Ã
Eni Gas & Power d'accroître le nombre de ses clients.
― à TGP, « d'accepter le transfert des capacités de
stockage, conformément à la loi, à la date d'entrée en vigueur du
contrat de fourniture du gaz et aux conditions de prix évoquées précédemment
». TGP et Tegaz demandent, en conséquence,
au comité de règlement des différends et des sanctions de rejeter l'ensemble
des demandes d'Altergaz. TIGF soutient qu'Altergaz entretient une confusion entre TGP et TIGF alors que seule TGP est, en réalité, visée par la demande d'Altergaz.
Elle estime que la loi du 3 janvier 2003 n'a pas pour objet de régler les conditions de mise en œuvre du transfert des capacités
de stockage, puisqu'elle renvoie la fixation de ces modalités de transfert à un décret d'application. TIGF indique avoir établi, en application de ce
décret et de cet arrêté, un règlement d'allocation des capacités
de stockage reprenant ces deux phases d'allocation.
Elle ajoute que le ministre de l'énergie a approuvé ce règlement le 12 mars
2007 et qu'il est seul compétent pour en demander la modification. Elle soutient que les
règles d'allocation des capacités de stockage qu'elle propose sont appliquées dans
les mêmes conditions à l'ensemble des fournisseurs, sans aucune discrimination. TIGF demande, en conséquence, au comité de règlement des différends et
des sanctions de rejeter l'ensemble des demandes de la société Altergaz.
Vu le mémoire en observations et récapitulatif, enregistré le 28 juillet
2008, présenté par Altergaz, en réponse aux observations de TIGF, TGP et Tegaz.
― d'enjoindre à TIGF de préciser les conditions
de ces transactions, et notamment les modalités financières.
Vu les observations complémentaires, enregistrées le 28 juillet 2008, présentées par
TIGF, qui persiste dans ses précédentes conclusions.
Vu le mémoire, enregistré le 7 août 2008, présenté par Altergaz, en réplique aux observations de TIGF.
Elle soutient que TIGF a entrepris des démarches auprès de
la société Gaz de Bordeaux qui déstabiliseraient cette dernière.
Altergaz persiste dans ses précédentes conclusions et demande, en outre,
au comité de règlement des différends et des
sanctions, avant dire droit, d'inviter TIGF et son conseil à n'entreprendre aucune démarche qui viendrait à déstabiliser le
ou les clients d'Altergaz. Vu le mémoire, enregistré le 7 août 2008,
présenté par TGP et Tegaz, en réplique au mémoire en observations et récapitulatif d'Altergaz.
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